De financiële functie ligt onder een vergrootglas. Kunstmatige intelligentie rammelt aan de poort, of is zelfs al binnen. Het gebruik van ChatGPT, Claude, Gemini, Copilot of misschien zelfs Fable zorgt voor veel gemak – en dat blijkt verslavend. Als controller of finance manager bezoek je congressen en cursussen om nog meer uit de technologie te halen dan je al deed. Het heeft een hoog FOMO-karakter: je móet simpelweg bijblijven. Je kunt je als rechtgeaarde financial ook niet meer op feestjes vertonen zonder persoonlijke succesverhalen.
Een vergelijking met de beginjaren van PowerBi dringt zich op. Het ene klokje nog mooier dan het andere en veel meer kpi’s op een dashboard dan zinvol is. Niet alleen omdat je door de bomen het bos niet ziet, maar ook omdat de werkelijke informatiewaarde voor bestuurders omgekeerd evenredig is aan het aantal klokjes. Net als bij PowerBI, geldt bij het gebruik van AI dat enige zekerheid moet bestaan dat de onderliggende data juist, volledig en tijdig zijn.
Ik zie dat nogal eens misgaan. Vooral achterstallig onderhoud is daar debet aan. Achterstallig onderhoud op de mensen binnen de financiële functie (maar ook daarbuiten), op de informatiesystemen die ze gebruiken en de processen die – samen met mensen en systemen – garantie moeten bieden voor die juistheid, volledigheid en tijdigheid. Wil je serieus met kunstmatige intelligentie aan de slag, dan is het wijs te beginnen met introspectie.
Financials hebben een hekel aan onzekerheid
Medewerkers met een financiële functie hebben over het algemeen een belangrijke karaktertrek en drijfveer gemeen, ze hebben namelijk een hekel aan onzekerheid. Dat vertaalt zich in de praktijk in veel details en koesteren wat je zeker weet. De neiging is om te blijven kijken naar wat al gebeurd is en van daaruit 'inside‑out' te redeneren. Niet alleen is de toegevoegde waarde daardoor zeer beperkt, je kunt ook alleen maar reageren.
Het ontgaat veel financials dat er rond de toekomst van de eigen rol veel te doen is. Op de vraag of zij, controllers incluis, vakliteratuur bijhouden, is het meest gehoorde antwoord dat ze er te weinig tijd voor hebben. Sorry hoor, ook voor je eigen rol en positie moet je toch echt voorsorteren op ontwikkelingen. AI heeft hoe dan ook een stevige impact en daar moet je op inspelen. Je moet zorgen dat je meekomt. Dat betekent vooral voor leidinggevenden dat ze hierin een stimulerende rol moeten pakken.
Een andere karaktereigenschap van veel financials is dat ze niet altijd even initiatiefrijk zijn. Daardoor blijven ze doen wat ze deden, en krijgen ze wat ze kregen. Het onderhouden van medewerkers betekent hen uitdagen buiten hun rol te kijken en hen te stimuleren op zijn minst nieuwsbrieven zoals die van CM: te lezen.
Bespreek ook af en toe bewust een trend en wat de impact daarvan is op de organisatie in het algemeen en de financiële functie in het bijzonder. Organiseer pizzasessies, nodig een gastspreker uit of laat hen in kleine groepjes reflecteren op wat ze doen en hoe ze dat doen. Kortom, zorg voor beweging. Stilstand is hoe dan ook achteruitgang; ook hier.
Spreek anderen aan op hun gedrag
Zo'n sessie kan goed over bepaalde processen gaan en hoe die mogelijk kunnen worden verbeterd. Er zijn weinig organisaties waar de processen in de praktijk net zo functioneren als ze formeel zijn ingericht. De informele organisatie, de bestendige gedragslijn, voert de boventoon. Dit gaat vaak gepaard met een bloeiende handel in probleemeigenaarschap. En je raadt het al, in de praktijk zijn financials slechte onderhandelaars.
Hiermee openbaart zich nog een karaktertrek: het niet kunnen loslaten en je verantwoordelijk voelen voor iets dat niet bij je rollen en taken hoort. Je gaat dus dingen oplossen die fout gaan omdat een ander ze laat liggen. "Ik heb er immers anders toch last van" of "Als ik het niet opvang, valt het". Je verankert er de informele gang van zaken alleen maar meer mee.
Als de praktijk sterk afwijkt van de formele inrichting, is het nodig om bestaande processen te herijken en waar nodig aan te passen. Regelmatig ligt het niet zozeer aan de processen zelf, maar aan het aanspreken van een ander op zijn gedrag als die iets nalaat. Hier heeft de achterstalligheid dus 2 gezichten: een formele procesinrichting die al lang had moeten worden geëvalueerd en aangepakt, en gedrag dat zich negatief verhoudt tot die processen.
'Zijn deze vergaderingen wel nodig?'
Dat wreekt zich bij het functioneren van informatiesystemen, en dat is breder dan soft- en hardware en het ERP-pakket. In de kern gaat het om 2 samenhangende perspectieven. Aan de ene kant waarborgen voor een juiste, tijdige, volledige en veilige vastlegging van data. Aan de andere kant het uitwisselen van informatie op basis van een ordening van die data.
Een informatiesysteem is daarbij meer dan techniek. Het omvat bijvoorbeeld ook de overlegstructuur en het is in menig organisatie de vraag hoe doelmatig die is. Veel financials vergaderen zich suf. Je wilt immers op de hoogte blijven van wat speelt en op tijd een kritische vinger opsteken als dat moet. Vergaderen is kenmerkend voor onze poldercultuur en afstemming is zeker belangrijk. Maar we evalueren zelden onze overlegstructuur, terwijl ook hier primair de vraag is of het overleg op de eerste plaats effectief is. En als dat het geval is, of we dan ook efficiënt vergaderen. Ook hier is onderhoud gewenst, zo niet noodzakelijk.
Van informatiesysteem naar datasysteem
Bij de informatiesoftware lijkt sprake van 'permanent maintenance'. Vrijwel nergens is rust. De ene update is nog niet geïmplementeerd of de volgende dient zich aan. Dat permanente onderhoud lijkt logisch en noodzakelijk, maar ook hier is een zekere reflectie (en dat is ook onderhoud) op zijn plaats. Uitgangspunt is dat informatie een ordening is van gegevens die bij de gebruiker een vraag beantwoordt of onzekerheid wegneemt. Door de drijfveer 'onzekerheidsreductie' bedelven we die gebruiker onder een lawine van systeemrapportages, die geen vragen beantwoorden maar juist vragen oproepen.
Door de opkomst van kunstmatige intelligentie is er feitelijk niet veel langer sprake van een informatiesysteem, maar komt de nadruk op de beschikbaarheid van betrouwbare en bruikbare data: een datasysteem. Dat datasysteem is een groot magazijn (vandaar datawarehouse) waar digitale ruitertjes met een picking order gegevens ophalen. Kunstmatige intelligentie zorgt voor de ordering. Als autobestuurder vertrouwen we op dat wat we op het dashboard en de routeplanner zien, en waar nodig of gewenst kunnen we doorklikken naar meer achtergrond.
Achterstallig onderhoud begint met reflectie
Het bijwerken van achterstallig onderhoud begint met reflectie en daarmee met het met zekere regelmaat stellen van de vraag of we ten aanzien van mensen, processen en systemen eigenlijk nog wel het goede doen om onze doelen te bereiken. Je kunt daarbij alleen maar doelmatigheid nastreven als je ook werkelijk een doel hebt. Doelmatigheid zonder doel is immers matigheid en dat is wat ik in veel organisaties zie. Je kunt razend druk zijn met iets beter doen dat a priori niet het goede is om te doen.
Om achterstallig onderhoud op te ruimen is enig dweilen in veel organisaties noodzakelijk. Maar een proactieve en reflecterende, wat introspectieve houding, helpt je om in ieder geval de kraan dicht te draaien. Trek je plan en neem regie!
